Burnout : les facteurs de risques psychosociaux

• L’intensité et l’organisation du travail peuvent être inadaptées². Il peut s’agir par exemple d’une surcharge de travail, de missions dont les objectifs apparaissent flous ou irréalistes, d’une exigence de polyvalence non maîtrisée, d’instructions contradictoires, de longues journées de travail, de travail en horaires atypiques, d’imprévisibilité des horaires de travail, etc³.
• Dans les premières descriptions⁴, Herbert Freudenberger en 1974, expliquait que toutes les professions faites d’exigences émotionnelles importantes sont à risque élevé de burnout. Ce psychanalyste allemand était établi à New-York. Il a introduit ce terme pour décrire la perte d’enthousiasme de bénévoles consacrant leur temps à aider des usagers de drogues dures. Ces jeunes bénévoles travaillaient dans des « free clinics » pour toxicomanes et finissaient par se décourager après environ une année d’activité, manifestant des troubles émotionnels et des symptômes physiques d’épuisement. Freudenberger écrivait ainsi « En tant que psychanalyste et praticien, je me suis rendu compte que les gens sont parfois victimes d’incendie, tout comme les immeubles. Sous la tension produite par la vie dans notre monde complexe, leurs ressources internes en viennent à se consumer comme sous l’action des flammes, ne laissant qu’un vide immense à l’intérieur, même si l’enveloppe externe semble plus ou moins intacte ».
• On parle de dissonance émotionnelle quand un travailleur doit exprimer des émotions convenues sans rapport avec l’émotion réellement ressentie. L’exigence de devoir cacher ses sentiments apparait quand la culture dominante de l’entreprise est le contrôle total de soi en toutes circonstances et l’affichage constant d’une « attitude positive ».
• Un manque d’autonomie ou à l’inverse le sentiment d’être livré à soi-même participent au phénomène. L’autonomie au travail est la possibilité d’être acteur dans son travail. Elle rejoint la notion de « latitude décisionnelle ».
• Les relations de travail constituent un élément fondamental à l’épanouissement du salarié. Leur dégradation (manque de soutien du collectif de travail, management délétère, etc.) favorise l’épuisement professionnel. De mauvaises relations avec les collègues ou avec la hiérarchie, peu de perspectives de carrière, une inadéquation de la tâche à la personne, un manque d’attention portée au bien-être des salariés s’avèrent délétères. Les « pathologies » des rapports sociaux comme le harcèlement moral ne sont pas à négliger.
• Une notion importante est celle de « conflits de valeur » avec parfois un décalage entre la formation initiale, les idéaux, et une pratique quotidienne éloignée, voire en opposition, source d’amertume chez le salarié. Par exemple : faire un travail que l’on juge inutile, vendre un crédit à des personnes à très faibles revenus, faire la promotion d’une méthode que l’on sait inefficace, etc.
• L’insécurité de la situation de travail comprend à la fois l’insécurité socio-économique (peur de perdre son emploi, non maintien du niveau de salaire, contrat de travail précaire) et le risque de changement non maîtrisé de la tâche et des conditions de travail (restructurations, incertitude sur l’avenir de son métier…).
• Ces facteurs sont d’autant plus « toxiques » pour la santé quand ils sont nombreux, subis et qu’ils s’inscrivent dans la durée.

Dr Éric HENSGEN
Centre Hospitalier Rouffach

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Références

1. Gollac M. « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser » Rapport du Collège d’expertise de l’Insee. Paris. La documentation française, 2011.
2. HAS. Fiche mémo « Repérage et prise en charge cliniques du syndrome d’épuisement professionnel ou burn-out ». Mars 2017.
3. Institut National de Recherche et de Sécurité. http://www.inrs.fr/risques/psychosociaux/facteurs-risques.html. Site visité en août 2020.
4. Freudenberger HJ. "Staff burnout". Journal of Social Issues, vol. 30, 1974.